Как да преосмислите и подобрите мисленето за растеж на компанията
Според проучване на Harvard Business Review хората, които работят в организации с мислене за растеж, са с 34% по-ангажирани и лоялни към компанията. 49% от служителите в тези фирми вярват, че движат иновациите и се гордеят със своя работодател.
Какво е мислене за растеж, имате ли нужда от мислене за растеж за вашата компания / фирма и как да го подобрите във вашия екип – от счетоводна къща ГАРАНТ ще ви помогнем да разберете.
Какво е мислене за растеж
За първи път разликата между growth mindset (мислене за растеж) и fixed mindset (фиксирано мислене) е въведена от психолога Карол Дуек от Станфордския университет през 2010 г.
Нека да разгледаме дефинициите:
Фиксирано мислене – вярата, че всеки човек притежава определена интелигентност и/или талант и тези качества са фиксирани, непроменяеми.
Нагласа за растеж – вярата, че всеки може да продължи да развива своите умения чрез учене, усърдие и мотивация. Успехът не се определя от вроден талант или интелигентност, а от лично развитие.
При фиксирано мислене потенциалът на индивида е заложен от раждането и е невъзможно да се развие над „измерения“. За хората с мислене за растеж потенциалът е безкраен.
Карол Дуек в своята книга „Mindset“ показва разликата между двата подхода, използвайки думата „докато“ като пример. В ситуация, в която човек с фиксирано мислене си мисли: „Не мога да направя това“, друг, с мислене за растеж, е по-вероятно да каже: „Не мога да направя това… докато“. Тази формулировка се фокусира върху потенциала – това, което можем да постигнем, ако опитаме.
С този подход всяко препятствие се превръща във възможност за учене. Хората с мислене за растеж бързо се възстановяват от грешките, като ги приемат като част от процеса.
Според д-р Дуек бизнесът трябва да развие корпоративна култура, по-фокусирана върху разширяването на уменията, а не само да празнува „звездните служители“. Дуек вярва, че когато цели компании възприемат културата на растеж, техните служители се чувстват по-силни, по-целенасочени и подкрепени да растат и да правят иновации.
Бившият изпълнителен директор на Microsoft Сатя Надела вярва, че философията на растежа е преходът от „знам всичко“ към „искам да знам всичко“. В Microsoft Надела внедри този подход под формата на „тестване на хипотези“.
Вместо „Имам идея“, лидерът казва „Имам нова хипотеза, нека я тестваме“. Ако тестването изисква неразумно много ресурси, екипът просто преминава към следващата идея. Надела отбелязва, че няма нищо лошо в признаването на провал, ако хипотезата не работи.
Как да подобрим мисленето за растеж в екипа
Вградете ученето в работни цели
Видовете цели, които си поставяте за вашия екип, влияят на тяхното поведение и начин на мислене. Цели, които се основават единствено на резултати – като размера на приходите на бизнеса – настройват служителите за фиксирано мислене. Има малка гъвкавост в тази формулировка на въпроса: или следвате плана, или не.
Целите, базирани на учене, може да изглеждат по-малко печеливши в началото, защото трябва да вземат предвид цената на грешките на екипа. Но такъв подход ще ни позволи да се отдалечим от обичайния метод на „работата, каквато е“ към възприемането на мислене за растеж: търсене на нови, вероятно по-рискови решения и навика да гледаме на провала като на точка на растеж. За дълга игра този подход е по-полезен.
Теорията се подкрепя от примера на Chrysler: през 80-те години компанията е била на ръба на фалита и е била принудена да вземе заем от правителството за 20 години. Когато висшето ръководство внедрява принципите на философията на растежа, екипът създава фундаментално нов модел мини ванове.
Прототип и изпълнение на първия миниван на Chrysler
Успехът и печалбите са толкова големи, че Chrysler успява да изплати заема 8 години предсрочно. Екипът се отдалечава от обичайната цел да произвежда възможно най-много коли от доказани модели, разработва фундаментално нов, рискован – и печели.
Подкрепете екипа при провал
Избягването на риска е типично поведение на човек, заседнал във фиксирано мислене. За да помогнете на вашия екип да излезе от този капан, е важно да покажете на служителите, че могат да грешат – и компанията няма да ги изгони заради това.
Например, бившият главен изпълнителен директор на Microsoft Сатя Надела изпрати писмо в подкрепа на екипа зад прословутата неуспешна инициатива. През 2016 г. компанията стартира бота Thay в Twitter, който трябваше да покаже възможностите на изкуствения интелект като говори онлайн с потребители по зададена от тях тема. Наложи се ботът да бъде премахнат след 16 часа, защото събеседниците го провокираха към расистки и дискриминационни изказвания.
Компанията затвори проекта и се извини на потребителите, докато Надела призова служителите да приемат критиките по правилния начин, показвайки „съчувствие към всички онези, които страдат от Тай. Освен това Надела подчертава, че винаги остава на страната на своя екип и една грешна хипотеза не трябва да спира опитите им да променят света.
Променете поведението си, когато се провалите. Ако някой от екипа сгреши, най-лесно е да прехвърлите задачата на друг – и това ще бъде проява на фиксирано мислене. Вместо това попитайте колегите как можете да ги подкрепите сега и следващия път. Какво им трябва? Допълнително обучение, помощ в екипа? Само когато служителите имат възможности за развитие, екипите стават по-силни.
Вижте и останалите съвети за растеж в следващата статия от счетоводна къща ГАРАНТ!
